حل النزاعات وتوجيه المهندسين

النزاع أمر حتمي في فرق الهندسة. الخلافات التقنية، والاحتكاك بين الأشخاص، والتوترات بين الفرق هي جزء من العمل. ما يفصل مديري الهندسة الأقوياء عن الضعفاء ليس غياب النزاع بل القدرة على حله بشكل بنّاء وتوجيه الأشخاص خلاله. هذا أحد أكثر المجالات إشارةً في مقابلات مدير الهندسة.

أنواع النزاعات التي يجب عليك معالجتها

النزاع بين الأشخاص

مهندسان يتصادمان في أساليب التواصل أو عادات العمل أو الشخصيات. مثال: مهندس أقدم يقدم تغذية راجعة صريحة في مراجعة الكود يعتبرها مهندس مبتدئ عدائية.

الخلافات التقنية

مهندسون يختلفون حول البنية المعمارية أو خيارات التقنية أو نهج التنفيذ. مثال: مهندس يدافع عن الانتقال إلى الخدمات المصغرة بينما آخر يصر على أن البنية المتراصة كافية.

النزاع بين الفرق

فرق ذات أولويات متنافسة أو حدود ملكية غير واضحة أو نزاعات تبعية. مثال: فريقك يحتاج من فريق المنصة بناء واجهة برمجية، لكن خارطة طريق فريق المنصة ممتلئة.

إطار عمل لحل النزاعات

استخدم هذا النهج ذو الخطوات الأربع عند التوسط في النزاعات:

الخطوة 1: استمع بشكل منفصل التقِ بكل طرف على حدة أولاً. دعهم يشاركون منظورهم الكامل بدون مقاطعة. هدفك هو فهم ليس فقط الحقائق بل المشاعر والاحتياجات الكامنة.

الخطوة 2: حدد السبب الجذري معظم النزاعات لا تتعلق بالمسألة السطحية. "خلاف تقني" قد يكون في الحقيقة عن الشعور بالإقصاء من القرارات. "تصادم شخصيات" قد يعكس حدود أدوار غير واضحة. اسأل "ما الذي يجب أن يكون صحيحاً لتشعر بالرضا عن النتيجة؟"

الخطوة 3: يسّر محادثة مشتركة اجمع الطرفين معاً. ضع قواعد أساسية: لا مقاطعة، التركيز على المشكلة لا الشخص، والبحث عن حلول بدلاً من إلقاء اللوم. أعد صياغة المواقف كمصالح -- "كلاكما يريد أن يكون النظام موثوقاً؛ أنتما تختلفان على النهج."

الخطوة 4: اتفق على إجراءات وتابع كل وساطة يجب أن تنتهي بخطوات تالية ملموسة، ومسؤولين، وتاريخ متابعة. تحقق خلال أسبوع واحد لضمان أن الاتفاق يسير بشكل جيد.

توجيه ذوي الأداء المنخفض بخطط 30-60-90 يوماً

عندما لا يلبي مهندس التوقعات، فإن خطة التوجيه المنظمة أكثر فعالية من التغذية الراجعة الغامضة. تنشئ خطة 30-60-90 يوماً معالم واضحة:

المرحلة	التركيز	معايير النجاح
الأيام 1-30	التشخيص والاستقرار	تحديد الفجوات المحددة معاً؛ الاتفاق على 2-3 مجالات تحسين ملموسة؛ توفير مراجعات يومية أو أسبوعية
الأيام 31-60	بناء الزخم	يُظهر المهندس تحسناً قابلاً للقياس في المجالات المحددة؛ يكمل المهام المعينة بشكل مستقل؛ يسعى بنشاط للحصول على تغذية راجعة
الأيام 61-90	الاستدامة والتحقق	يلبي المهندس التوقعات باستمرار بدون إشراف وثيق؛ يساهم بشكل استباقي؛ يلاحظ الأقران التحسن

المبادئ الرئيسية:

• كن محدداً. "تحسين جودة الكود" عبارة عديمة الفائدة. "تقليل دورات مراجعة الكود من 4 جولات إلى جولتين في المتوسط" قابلة للتنفيذ.
• قدّم الدعم، ليس فقط التوقعات. قرنهم بمرشد، أو قلّل حمل مهامهم مؤقتاً، أو وفّر تدريباً مستهدفاً.
• وثّق كل شيء. السجلات المكتوبة تحمي كلاً منك ومن المهندس. شارك الملاحظات بعد كل مراجعة.
• كن صادقاً بشأن النتائج. إذا لم يتحقق التحسن بحلول اليوم 90، صعّد إلى خطة تحسين أداء رسمية بالشراكة مع الموارد البشرية.

التوجيه المهني لذوي الأداء العالي

التوجيه ليس فقط لذوي الأداء المنخفض. مهندسوك الأعلى تأثيراً يحتاجون أيضاً تطويراً مهنياً نشطاً:

• ارسم خريطة أهدافهم المهنية. في اجتماع فردي مخصص، اسأل: "أين تريد أن تكون خلال سنتين؟ ما المهارات التي تحتاجها للوصول إلى هناك؟"
• أنشئ مهام تحدٍّ. أعطهم مشاريع تعمل بمستوى أعلى من دورهم الحالي -- قيادة مبادرة عابرة للفرق، أو توجيه مهندس مبتدئ، أو امتلاك مراجعة تصميم تقني.
• كن راعياً، لا مجرد مرشد. الإرشاد هو تقديم النصيحة. الرعاية هي الدفاع عنهم في غرف ليسوا فيها -- اجتماعات المعايرة، ونقاشات الترقية، ومحادثات التوظيف.
• قدّم تغذية راجعة للنمو، ليس فقط تغذية إيجابية. غالباً ما يتلقى ذوو الأداء العالي المديح فقط، مما يعيق تطورهم. استخدم SBI لتسليط الضوء على المجالات التي يمكنهم فيها النمو أكثر.

اجتماعات تجاوز المستوى

اجتماعات تجاوز المستوى (الاجتماع مع مرؤوسي مرؤوسيك) أداة قوية لبناء الثقة وكشف المشاكل:

• التكرار: شهرياً أو كل شهرين، 30 دقيقة لكل اجتماع
• الغرض: فهم صحة الفريق، وإبراز المخاوف التي قد لا تصل إليك، وبناء علاقات بعمق مستويين
• أسئلة تطرحها: "ما أكبر شيء يبطئ فريقك؟" "هل هناك شيء تتمنى أن يفعله مديرك بشكل مختلف؟" "ما الذي ستغيره في طريقة عملنا؟"
• قاعدة حاسمة: لا تستخدم أبداً معلومات تجاوز المستوى لتقويض المدير المباشر. إذا سمعت تغذية راجعة مقلقة، وجّه المدير بشكل خاص بدلاً من التصرف مباشرةً.

التعامل مع المحادثات الصعبة

تتضمن مقابلات مدير الهندسة بشكل متكرر سيناريوهات تمثيل أدوار للمحادثات الصعبة. استخدم هذا الهيكل:

1. افتتح بالتعاطف والنية. "أريد إجراء محادثة صريحة لأنني أهتم بنموك في هذا الفريق."
2. اذكر الملاحظة باستخدام SBI. كن واقعياً ومحدداً.
3. توقف واستمع. أعطِ الشخص الآخر مساحة للرد. قد تتعلم سياقاً يغير فهمك.
4. تعاون على مسار للأمام. "ما رأيك يجب أن نفعل بشكل مختلف؟" أكثر فعالية من إملاء حل.
5. أكّد التوافق. لخّص ما تم الاتفاق عليه وحدد موعداً للمتابعة.

الخطأ الأكثر شيوعاً في المحادثات الصعبة هو تجنبها كلياً. يبحث المقابلون عن دليل على أنك تواجه عدم الراحة بدلاً من انتظار أن تحل المشاكل نفسها.

التالي، سنستكشف كيفية بناء وتوسيع فرق هندسية عالية الأداء -- من نموذج Tuckman لتطور الفرق إلى الأمان النفسي وتخطيطات الفرق الحديثة. :::