من العمل الهجين إلى المقر الرئيسي: داخل كواليس العودة للمكاتب في قطاع الخدمات المالية بأيرلندا

تعمل صناعة الخدمات المالية في أيرلندا الآن وفق نمط مستقر للعودة إلى المكتب (RTO) — وتظهر البيانات أن هذا النمط يتعارض مع ما تريده القوى العاملة بالفعل. أفادت شركة التوظيف Morgan McKinley (جزء من Org Group)، في دليلها لعام 2026 بعنوان من الهجين إلى المقر الرئيسي: تأثير العودة إلى المكتب على الخدمات المالية في أيرلندا، أن 66% من الموظفين يصنفون العمل الهجين الآن كأهم ميزة يقدرونها، بينما تقدم 13% فقط من المؤسسات ترتيبات مرنة تماماً، ويعاني 77% من أصحاب العمل لجذب المواهب الماهرة. وفوق هذا التباين، يقول 51% من عاملي الخدمات المالية الأيرلنديين إنهم غير راضين عن سياسة الحضور المكتبي الحالية، ويقول 62% إنها زادت من رغبتهم في ترك وظائفهم، وأفاد 70% بحاجتهم إلى أجر أعلى لتغطية تكلفة الذهاب إلى العمل.¹²

يستعرض هذا المقال ما ورد بالفعل في التقرير وصفحة الهبوط المصاحبة له — كل رقم ورسم بياني واقتباس أدناه مأخوذ من Morgan McKinley وينسب إليها وفقاً لذلك.

66% يصنفون العمل الهجين كأكثر ميزة عمل قيمة لديهم	13% من المؤسسات تقدم ترتيبات مرنة بالكامل	77% من أصحاب العمل يعانون لجذب المواهب الماهرة
51% غير راضين عن سياسة العودة للمكتب الحالية	62% يقولون إن إلزامية المكتب زادت من رغبتهم في الرحيل	70% يحتاجون لأجر أعلى لتغطية تكاليف التنقل

ما ستتعلمه

• التوتر في جذب المواهب في قلب تقرير Morgan McKinley
• كم يوماً في الأسبوع يقضيه موظفو الخدمات المالية الأيرلنديون في المكتب الآن، وكيف يتوافق ذلك مع ما يعتقد أصحاب العمل أنهم يحتاجونه
• "فجوة إدراك الإنتاجية" بين القيادة والموظفين
• كيف تقع سياسات المكتب الأكثر صرامة بشكل غير متناسب على كاهل النساء
• التوصيات الخمس التي قدمتها Morgan McKinley لأصحاب العمل
• ملخص باللغة العربية البسيطة لما يعنيه كل ذلك

عن التقرير

دراسة من الهجين إلى المقر الرئيسي هي دراسة متعددة المناطق من Morgan McKinley تغطي أسواق عملها، بما في ذلك أستراليا، كندا، هونج كونج، أيرلندا، اليابان، البر الرئيسي للصين، سنغافورة والمملكة المتحدة.¹ يركز هذا المقال على القطاع الأيرلندي، والذي يستند إلى استطلاع شمل 440 مستجيباً تم اختيارهم من قاعدة بيانات Morgan McKinley للعملاء والمرشحين ضمن قطاعات المحاسبة والتمويل (A&F) والخدمات المصرفية والمالية (BFS).¹

الملف الشخصي	المستجيبون من الموظفين	المستجيبون من أصحاب العمل
الإجمالي	جزء من عينة أيرلندا المكونة من 440 مستجيباً	جزء من عينة أيرلندا المكونة من 440 مستجيباً
القطاع	80% في A&F (57%) أو BFS (23%)	42% A&F، 21% BFS، 17% موارد بشرية
حجم الشركة (أكبر فئة)	50–249 موظفاً (23%)؛ 50% في شركات أقل من 500 موظف	1,000+ موظف (34%)
العمر (أكبر فئة)	35–44 (34%)	45–54 (40%)
الجنس	58% إناث، 41% ذكور	انقسام 49% / 49%
التعويضات (الأكثر شيوعاً)	€50,000–€75,000 (35%)	€100,000–€150,000 (28%)؛ 23% يتقاضون أكثر من €150,000
مسؤوليات الرعاية	48% يتحملونها	51% يتحملونها
العرق (أكبر مجموعة)	أبيض (80%)، آسيوي (9%)	أبيض (92%)، من أصل إسباني (2%)

المصدر: قسم منهجية Morgan McKinley، صفحة 16.¹

رؤية 1: نصف القوى العاملة غير راضٍ عن النموذج الحالي

وفقاً لـ Morgan McKinley، يُطلب من 80% من موظفي الخدمات المالية الأيرلنديين التواجد في المكتب ما بين يومين وخمسة أيام في الأسبوع، مع كون ثلاثة أيام هو النمط الأكثر شيوعاً لدى 32% من الموظفين و 38% من أصحاب العمل الذين أفادوا بأنه المعيار المتبع.¹

الانقسام حول الرضا قاسٍ في بساطته: عند سؤالهم عما إذا كانوا راضين عن سياسة متطلبات التواجد في المكتب الحالية لشركتهم، قال 49% من الموظفين نعم وقال 51% لا.¹ وعندما سُئل الموظفون أنفسهم في سؤال مفتوح عما سيتم كسبه من العودة الكاملة إلى المكتب، أجاب 24% بـ "لا شيء".¹

أيام العمل المطلوبة من المكتب أسبوعياً — الموظفون مقابل أصحاب العمل أيام العمل المطلوبة من المكتب أسبوعياً المصدر: Morgan McKinley، من الهجين إلى المقر الرئيسي (2026)، الأشكال 1.1 و 1.2 40% 30% 20% 10% 0% 13% 4% 5 أيام 10% 7% 4 أيام 32% 38% 3 أيام 25% 22% 2 يوم 6% 2% يوم واحد 8% 4% لا يوجد متطلب 3% 16% بقيادة الفريق الموظفون أصحاب العمل

تشير Morgan McKinley إلى أنه مع وجود 4% فقط من الشركات التي لا تضع "أي متطلبات" و 3% فقط من الموظفين (مقابل 16% من أصحاب العمل) الذين يفيدون بأن الفرق الفردية لديها السلطة لتحديد جداولها الخاصة، فإن الإعداد الهجين السائد يعمل كأمر مفروض من الأعلى إلى الأسفل بدلاً من كونه ترتيباً مرناً قائماً على الثقة.¹ ما يقرب من نصف الموظفين (48%) يتحملون مسؤوليات رعاية للأطفال أو الوالدين المسنين أو الحيوانات الأليفة — مما يعني أن "المكتب المنزلي" هو جزء من البنية التحتية للعمل، وليس مجرد ميزة إضافية.¹

الرؤية 2: المكتب يبني الثقافة، لكن العمال يدفعون الفاتورة

تظهر بيانات Morgan McKinley اتفاقاً واضحاً على أن وقت المكتب يقدم بعض الفوائد الحقيقية — بشكل أساسي التعاون والثقافة — لكن العمال يتحملون حصة غير متكافئة من التكلفة. يوضح الجدول أدناه ما تقوله كل مجموعة عن تجربتها من التواجد في المكتب.¹

الفائدة المكتسبة من العمل في المكتب	الموظفون	أصحاب العمل
تعزيز التعاون	47%	73%
بناء الثقافة	31%	69%
فرص التعلم والتوجيه	28%	51%
الوصول إلى معدات أفضل	18%	11%
حدود أفضل بين العمل والحياة	13%	24%
زيادة الإنتاجية	12%	22%
أفضل للعملاء	8%	18%
أمن سيبراني أعلى	3%	9%
يساعد في جذب المواهب	2%	9%
لا شيء	12%	—

المصدر: Morgan McKinley، من الهجين إلى المقر الرئيسي (2026)، الشكل 2.1.

التكلفة المالية تقع مباشرة على عاتق الموظفين. يحدد 70% من الموظفين الحاجة إلى أجر أعلى لتغطية تكاليف التنقل كجانب سلبي رئيسي للعمل في المكتب، مقابل قاعدة رواتب حيث تعد فئة 50,000 يورو - 75,000 يورو هي الشريحة الأكثر شيوعاً (35% من المشاركين).¹ تطلق Morgan McKinley على هذا "ضريبة" مالية على العودة إلى المكتب — وهي ضريبة تعيد تشكيل أولويات الموظفين بعيداً عن التعويضات ونحو المرونة.¹

الرؤية 3: "فجوة إدراك الإنتاجية"

من بين جميع النتائج الواردة في التقرير، فإن الفجوة بين كيفية إدراك أصحاب العمل والموظفين لإنتاجية المكتب هي الأكثر وضوحاً.

فجوة إدراك الإنتاجية — أصحاب العمل مقابل الموظفين فجوة إدراك الإنتاجية المصدر: Morgan McKinley، من الهجين إلى المقر الرئيسي (2026)، الأشكال 3.1 و 5.1 أصحاب العمل الذين يعتقدون أن العودة الكاملة للمكتب ستزيد من الإنتاجية 14% الموظفون الذين أبلغوا عن انخفاض الإنتاجية من التواجد في المكتب 60% 0% 60%

تظهر بيانات الأسئلة المفتوحة في Morgan McKinley أن 14% فقط من أصحاب العمل يعتقدون أن العودة الكاملة إلى المكتب ستزيد الإنتاجية — ومع ذلك فإن 60% من الموظفين يستشهدون بانخفاض الإنتاجية كأثر حالي للتواجد في المكتب. وعند سؤالهم تحديداً عما سيُفقد في سيناريو العودة الكاملة للمكتب، استشهد 34% من الموظفين بانخفاض في الإنتاجية.¹³ ويخلص التقرير إلى أن المكاتب الحديثة أصبحت أماكن للتشتيت بدلاً من كونها مساحات تدعم العمل العميق وحالة التدفق (Flow State).

الآثار من الدرجة الثانية واضحة بالفعل. أبلغ 69% من أصحاب العمل عن ممانعة الموظفين كنتيجة لزيادة أيام العمل في المكتب، وأبلغ 44% عن تحديات في التوظيف، واعترف 33% بأن إلزامية التواجد في المكتب أدت بالفعل إلى انخفاض الإنتاجية داخل فرقهم.¹ وكان ملخص Morgan McKinley حاداً: "حتى تتصالح القيادة مع حقيقة أن 62% من موظفيهم يشعرون بـ 'رغبة متزايدة في المغادرة' بسبب توقعات صاحب العمل الحالية للتواجد في المكتب، فإن السعي وراء الإنتاجية القائمة على المكتب قد يستمر في تحقيق النتيجة العكسية تماماً."¹

الرؤية 4: الأوامر الصارمة تضرب النساء بقوة أكبر

هذا هو القسم الذي اختار الملخص التنفيذي لـ Morgan McKinley البدء به — والبيانات تبرر هذه الأهمية.

الهندسة المالية غير متكافئة قبل تطبيق أي أمر. تتقاضى 36% من النساء ما بين 30,000 يورو - 50,000 يورو، مقارنة بـ 21% من الرجال. وفي الطرف الأعلى، تزيد احتمالية وصول الرجال إلى شريحة 100,000 يورو - 150,000 يورو بمقدار الضعف (14% مقابل 7%). كما أن النساء أكثر عرضة لتحمل مسؤوليات الرعاية: 51% من المشاركات الإناث مقابل 45% من المشاركين الذكور.¹ وعندما تُفرض توقعات مكتبية أكثر صرامة فوق ذلك الأساس غير المتكافئ، يتضاعف التأثير عبر أربعة أبعاد قابلة للقياس.

التفاوت بين الجنسين في تأثير العودة للمكتب — المشاركات الإناث مقابل المشاركين الذكور التفاوت بين الجنسين في تأثير العودة للمكتب المصدر: Morgan McKinley، من الهجين إلى المقر الرئيسي (2026)، الأشكال 4.2–4.4 80% 60% 40% 20% 0% 47% 52% راضون عن العودة الحالية 10% 16% زيادة الإنتاجية في المكتب 69% 58% التوتر / الاحتراق الوظيفي 28% 12% دعم أقل لـ التنوع والإنصاف والشمول المشاركات الإناث المشاركين الذكور

استنتاج Morgan McKinley لا لبس فيه: إذا ظلت بيئة المكتب غير مستدامة لـ 51% من النساء اللواتي يوازنّ بين أعباء الرعاية، فقد يختار العديد من قادة الإدارة الوسطى الانسحاب، "مما يخلق نقصاً محتملاً لمدة عقد من الزمان في المواهب المتنوعة في المناصب القيادية العليا."¹

الرؤية 5: أصحاب العمل يقللون من شأن الضرر

يحدد التقرير "فجوة إدراك" واضحة بين أصحاب العمل والموظفين بشأن عيوب إلزامية التواجد في المكتب. يتفق الطرفان على الجوانب الإيجابية — تعاون الفريق (17% من الموظفين مقابل 18% من أصحاب العمل) والإنتاجية (14% لكلا الجانبين) هي المكاسب الأساسية.¹ لكنهما يختلفان بشدة حول الجوانب السلبية.

فيما يتعلق بما يتم فقدانه، يركز الموظفون على الاستقلالية الحياتية: 59% يشيرون إلى مرونة العمل، 41% يشيرون إلى زيادة وقت التنقل، و 34% يشيرون إلى الإنتاجية. أما أصحاب العمل فيصيغون المخاطر بمصطلحات تجارية: 19% يخشون انخفاض الاحتفاظ بالموظفين، 15% قلقون بشأن التحفيز، و 12% بشأن التوازن بين العمل والحياة.¹

يظهر عدم التماثل بوضوح أكبر فيما يتم الشعور به بالفعل مقابل ما يتم ملاحظته:

التأثير السلبي المُبلغ عنه	الموظفون	أصحاب العمل
التوتر والاحتراق الوظيفي بسبب العودة للمكتب	64%	27%
الحاجة لراتب أعلى لتغطية تكاليف التنقل	70%	18% (طلبات رسمية تم استلامها)
زيادة الرغبة في الاستقالة	62%	29% (ارتفاع ملحوظ في الاستقالات)
مستويات إنتاجية أقل	60%	33%
رفض الموظفين للسياسة	30%	69%
تحديات التوظيف	23%	44%

المصدر: Morgan McKinley، From Hybrid to HQ (2026)، الشكل 3.1.¹

يظهر عدم الرضا في شعور الموظفين، لكنه لم يترجم بالكامل بعد إلى مؤشرات رسمية (طلبات زيادة الرواتب، الاستقالات) التي يتتبعها أصحاب العمل. تحذر Morgan McKinley من أن هذه مشكلة "مؤشر متأخر"، وليست غياباً للمشكلة.

الرؤية 6: استقرار شد الحبل

بعد عدة سنوات من تقلب السياسات، وجد التقرير حالة من الاستقرار الواضح. الرغبة في تقليل وقت المكتب بشكل أكبر قد اختفت فعلياً من الأجندة المؤسسية.¹

توقعات الـ 12 شهراً القادمة لمتطلبات التواجد في المكتب	الموظفون	أصحاب العمل
ستبقى كما هي	83%	84%
ستزداد	16%	16%
ستنخفض	1%	0%

المصدر: Morgan McKinley، From Hybrid to HQ (2026)، الأشكال 6.1 و 6.2.

ومع ذلك، قام 33% من أصحاب العمل بالفعل بزيادة متطلبات التواجد في المكتب خلال العام الماضي، وحافظ 67% عليها ثابتة.¹ إن عصر التحولات الجذرية في أماكن العمل، حسب صياغة Morgan McKinley، قد ولى — وما تبقى هو التكلفة غير المحسومة للهيكل القائم حالياً. برزت ثلاثة أيام في الأسبوع بوضوح كمعيار مهيمن جديد، حيث أفاد 32% من الموظفين و 38% من أصحاب العمل بأنها المعيار المتبع.¹

ما توصي به Morgan McKinley

يختتم التقرير بخمس نقاط عمل لأصحاب العمل في قطاع الخدمات المالية الذين يتعاملون مع الواقع الجديد.¹

1. سد فجوة تصور الإنتاجية — قياس المخرجات وليس الحضور. مع اعتقاد 14% فقط من أصحاب العمل أن العودة الكاملة للمكتب تعزز الإنتاجية وقول 60% من الموظفين أن العودة للمكتب أضرت بإنتاجيتهم، يوصي التقرير بالانتقال إلى مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) قائمة على المخرجات، وإعطاء الأولوية للمكتب للمهام التفاعلية، وحجز الإعدادات عن بُعد للعمل العميق.

2. تخفيف ضريبة التنقل بالدعم المالي. يشعر 70% من الموظفين أنهم بحاجة إلى أجر أعلى لتغطية تكاليف التنقل، لكن 18% فقط من أصحاب العمل تلقوا طلبات رسمية. تعتبر إعانات التنقل وحزم المزايا المرنة استجابة استراتيجية لمخاطر الاحتفاظ بالموظفين الموثقة.

3. الانتقال من الأوامر المركزية إلى المرونة التي تقودها الفرق. اليوم، يقول 3% فقط من الموظفين و 16% من أصحاب العمل أن الفرق الفردية تحدد جداول المكاتب الخاصة بها. توصي Morgan McKinley بـ "أيام ارتكاز" تحددها احتياجات المشروع، وليس أوامر على مستوى الشركة بالكامل.

4. إعادة تصميم المكتب للتعاون، وليس لصفوف المكاتب. بالنظر إلى أن 24% من الموظفين يقولون إنه "لن يتم كسب أي شيء" من العودة الكاملة للمكتب، يوصي التقرير بتجهيز المكتب لغرف الاجتماعات الجانبية، والمراكز الاجتماعية، ومناطق التوجيه — وقياس جودة النتائج التعاونية، وليس مجرد تسجيل الدخول بالبطاقة.

5. مراقبة الرفاهية — خاصة للنساء. أبلغ 64% من الموظفين عن توتر مرتبط بالعودة للمكتب، لكن 27% فقط من أصحاب العمل يرون أنها مشكلة حالية. وتتسع الفجوة أكثر بالنسبة للنساء (69% احتراق وظيفي، 47% رضا)، لذا يوصى بإجراء استطلاعات رأي دورية مجهولة تركز على حضور المكتب وتدريب المديرين على علامات الإرهاق.

في تعليق ختامي، كتب Seb O'Connell، الرئيس التنفيذي لمجموعة Org Group (الشركة الأم لـ Morgan McKinley)، أن المرونة أصبحت ميزة تنافسية — ليست مجرد "ميزة إضافية" بل رافعة حقيقية فقط عندما تتماشى مع أولويات المرشح المحددة. بالنسبة لأصحاب العمل الملتزمين بالعودة الكاملة للمكتب، يجب أن "تعيد الاستراتيجية التركيز من تقديم المرونة إلى تقديم عرض قيمة مقنع يعزز ثقافة المكتب والتعاون الشخصي" — وقبول أن مجموعة المواهب المتاحة ستكون أصغر. وللبقاء في المنافسة على "المهارات عالية الطلب في الذكاء الاصطناعي والتقنيات الناشئة"، كما يجادل، يجب على الشركات التأكيد على الفوائد الملموسة للمكتب — التعاون الأقوى، والتطوير المهني، والمكافآت، والتوجيه — التي يصعب تكرارها في بيئة افتراضية.¹

الخلاصة: استنتاج بلغة مبسطة

إذا جردنا التقرير من الرسوم البيانية، فإن تقرير Morgan McKinley يقول خمسة أشياء:

• ثلاثة أيام في الأسبوع هي التي انتصرت. معظم موظفي الخدمات المالية الأيرلنديين يتواجدون في المكتب من يومين إلى خمسة أيام في الأسبوع، وثلاثة أيام هي المعيار الجديد لكل من الموظفين وأصحاب العمل.
• حوالي نصف القوى العاملة غير راضية عن هذا الترتيب. الأسباب ملموسة: تنقل مكلف، مكتب مليء بالمشتتات، ومرونة تم سحبها بهدوء.
• المديرون والموظفون ينظرون إلى نفس المكتب ويرون شيئين مختلفين. يرى أصحاب العمل التعاون والثقافة؛ بينما يرى الموظفون أيضاً التوتر، وانخفاض الإنتاجية، وسبباً أقوى لبدء البحث عن عمل.
• الألم لا يقع بالتساوي. النساء، اللواتي غالباً ما يكن مقدمات رعاية وغالباً ما يكن في فئات رواتب أقل، يتلقين الضربة الأقوى — وهن القادة المتنوعون الذين تقول الشركات إنها تريد الاحتفاظ بهم.
• الوضع توقف عن التغير من تلقاء نفسه. معظم الشركات لا تخطط للتضييق أو التخفيف أكثر، لذا فإن المشاكل الكامنة لن تحل نفسها؛ يجب معالجتها بنشاط.

الخلاصة لأصحاب العمل في جملة واحدة: إذا كنت تريد الناس في المكتب، فاجعل الأمر يستحق العناء — مادياً ومهنياً وشخصياً — وإلا فسوف تستنزف بهدوء الأشخاص الذين أنت في أمس الحاجة للاحتفاظ بهم.

---

المصادر

Footnotes

1. Morgan McKinley (جزء من Org Group)، من العمل الهجين إلى المقر الرئيسي: تأثير العودة إلى المكتب في الخدمات المالية في أيرلندا (2026). استطلاع لقطاع أيرلندا شمل 440 مستجيباً عبر مجالات المحاسبة والتمويل والخدمات المصرفية والمالية. التقرير الكامل متاح للتنزيل مباشرة من Morgan McKinley بعد التسجيل: صفحة هبوط التقرير. ↩ ↩² ↩³ ↩⁴ ↩⁵ ↩⁶ ↩⁷ ↩⁸ ↩⁹ ↩¹⁰ ↩¹¹ ↩¹² ↩¹³ ↩¹⁴ ↩¹⁵ ↩¹⁶ ↩¹⁷ ↩¹⁸ ↩¹⁹ ↩²⁰ ↩²¹ ↩²² ↩²³ ↩²⁴ ↩²⁵

2. Morgan McKinley، صفحة هبوط التقرير: من العمل الهجين إلى المقر الرئيسي: هل سياسة العودة للمكتب الخاصة بك تدفع النمو أم تطرد أفضل مواهبك؟. إحصائيات التأطير 66% / 13% / 77% / 68% مستمدة من هذه الصفحة المنشورة، والتي تعرضها Morgan McKinley جنباً إلى جنب مع بيانات الاستطلاع الأكثر عمقاً داخل التقرير المحمي. ↩

3. رقم "14%" لأصحاب العمل الذين يعتقدون أن العودة الكاملة للمكتب ستعزز الإنتاجية يتطابق مع الشكل 5.1 من ملف PDF وعنوان الرؤية 3 (صفحة 5). يستخدم قسم التوصيات في نفس ملف PDF (صفحة 14) نسبة 13% في النص. يستخدم هذا المقال 14% في جميع أنحائه، بما يطابق الرسم البياني في المصدر. ↩